Il principale asset strategico dello studio notarile è rappresentato dalle persone. In particolare, dal know how che esse possiedono, che riescono ad esprimere nel loro agire quotidiano e ad incorporare efficacemente nelle prestazioni professionali che contribuiscono a realizzare. Ciò significa che il successo dello studio dipende in larga misura dalla capacità di performance espressa dai singoli.
Per conseguire i risultati desiderati, lo studio deve poter contare su una squadra di persone non solo preparate tecnicamente (condizione necessaria ma non sufficiente) ma anche desiderose di contribuire al raggiungimento degli obiettivi strategici e al successo dello studio. Non solo, è quantomai opportuno che le persone siano messe nelle condizioni di poter esprimere al meglio le proprie potenzialità, di migliorare con continuità le proprie conoscenze, di ottimizzare l’utilizzo delle proprie risorse. Ed infine, è indispensabile riuscire a tenere sotto controllo e a indirizzare gli sforzi dei propri collaboratori verso una direzione precisa.
Nel tentativo di incrementare il contributo individuale di ciascuno, gli approcci possono essere molto diversi. Alcuni puntano ad ottenere un sempre maggiore impegno attraverso un sistema di premi e ricompense. Altri cercano di migliorare produttività delle proprie risorse insegnando loro i modi migliori o più efficienti per svolgere una determinata mansione. Altri ancora investono sul benessere organizzativo dello staff per indurlo a desiderare di contribuire in maniera più significativa. Tutti questi approcci hanno dimostrato molti vantaggi ma nessuno di questi riesce a immettere quell’elemento di vitalità e di adattabilità al contesto che può consentire allo studio di fare fronte tempestivamente ai cambiamenti del mercato.
L’approccio che si è dimostrato più vincente da questi punto di vista è il cosiddetto Management by Objective (MBO), perché incoraggia lo staff a porsi degli obiettivi specifici da raggiungere e a impegnarsi per raggiungerli e superarli.
Il termine “Management by Objectives” è stato usato per la prima volta da Peter Drucker nel 1951 e successivamente sviluppato da numerosi teorici del management, tra cui Douglas McGregor, George Odiorne e John Humor. Nasce nel mondo aziendale ma ha trovato ampia applicazione anche all’interno degli studi professionali, compresi gli studi notarili. In particolare, negli studi di maggiori dimensioni e con una più profonda cultura manageriale.
Essenzialmente, l’MBO è un modello gestionale in cui un manager (ovvero, un responsabile di area) e il suo collaboratore si siedono a tavolino e stabiliscono insieme gli obiettivi specifici da realizzare entro un determinato periodo di tempo e per i quali il collaboratore è ritenuto direttamente responsabile. In pratica, il responsabile dell’area atti immobiliari si confronta con l’addetto alla redazione atti e/o con l’addetto agli adempimenti post stipula ed insieme definiscono gli obiettivi personali che ciascuno deve raggiungere (ad esempio, ridurre i tempi di elaborazione di un atto di mutuo) al fine ultimo di conseguire un risultato strategico più ampio (ad esempio, aumentare la redditività dell’area).
Nelle organizzazioni che non utilizzano l’approccio MBO, gli obiettivi vengono generalmente “calati dall’alto”: ai collaboratori viene semplicemente detto cosa fare e di cosa saranno ritenuti responsabili. L’approccio MBO introduce un elemento di dialogo tra le parti nel processo di trasmissione degli obiettivi. Da un lato il manager dello studio (il Notaio stesso o un suo delegato) che fa una sua proposta di obiettivi e dall’altro il collaboratore che indica gli obiettivi che considera più appropriati o migliorativi delle attuali performance. Incrociando i dati, insieme sviluppano e approvano un piano di obiettivi specifici.
Il successo della metodologia è spiegato dal fatto che maggiore è il coinvolgimento delle persone nella definizione dei propri obiettivi, maggiore è l’impegno che saranno disposte a profondere per raggiungerli.
Ai fini dell’efficacia di tale sistema, è indispensabile non abbandonare a sé stesso il collaboratore ma prevedere anche una serie di incontri periodici per una valutazione dei risultati intermedi, anche per poter intervenire con gli eventuali aggiustamenti in corsa. In ogni caso, alla fine del periodo di tempo stabilito, il lavoro del collaboratore dovrà essere valutato sulla base dei risultati ottenuti, rapportati ad aspettative specifiche che egli stesso ha contribuito a definire. Il successo ottenuto dovrà in qualche modo essere ricompensato e l’eventuale insuccesso dovrà far rifletter sull’opportunità di fornire al collaboratore inadempiente le risorse necessarie per poter migliorare. Con una diversa formazione o una diversa collocazione organizzativa, ad esempio.
L’approccio MBO trova nella realtà un’ampia varietà di applicazione, a seconda della dimensione, della complessità, della cultura manageriale che caratterizza lo studio notarile. Si passa da una elevata formalizzazione del sistema (che prevede un piano obiettivi documentato, un programma specifico di revisioni periodiche, un sistema di feedback, la descrizione delle tecniche di valutazione utilizzate, ecc.) ad una versione più informale, che si basa invece su una più semplice condivisone verbale degli obiettivi. Normalmente, la sua corretta applicazione prevede incontri formali per la definizione condivisa degli obiettivi, una programma di riunioni periodiche per la valutazione intermedia e una valutazione finale dei risultati.
Anna Lisa Copetto, Consulente di direzione presso Intuitus Network